FIL Spotlight #9

Her pazartesi, bir FIL Fellow’un perspektifi spotlight’ta. ✨

FIL Spotlight serimizde; inovasyon, liderlik, girişimcilik, teknoloji ve dönüşüm odağındaki gerçek deneyimleri, fikirleri ve bakış açılarını doğrudan Fellowlarımızdan dinleyeceğiz.

Spotlight'ın dokuzuncu sayısında konuğumuz 2025 dönemi Fellowlarından Neslihan Gunduz, MBA. Keyifli okumalar!

İki Dünya Arasında

Merhabalar, ben 2025 dönemi fellowlarından Neslihan Vatansever Gündüz. On yılı aşkın süredir otomotiv ve teknoloji dünyasında, operasyonel mükemmellikten, strateji yönetimine ve kurumsal dönüşüme kadar farklı rollerde sorumluluklar aldım. Yıllarca iki dünya arasında durdum. Bir yanda köklü, ölçekli, prosedürlere bağlı kurumsal yapılar; diğer yanda hızlı, esnek, henüz şekillenmekte olan girişimler. İkisinin de kendine has bir gücü var: kurumu kurum yapan istikrar, girişimi girişim yapan yenilenme yeteneği. Ve her iki dünyanın da diğerinden öğreneceği çok şey olduğuna zamanla tanık oldum.

Bu iki dünya son yıllarda birbirine hızla yaklaşıyor. Kurumlar yenilenmeyi yalnızca içeride değil, dışarıda da arıyor: kurumsal risk sermayesi, açık inovasyon programları, hızlandırıcılar ve satın almalarla. Girişimler ise ölçeklenmek için kurumlara yaklaşıyor: dağıtım gücü, kurumsal müşteri erişimi ve güven için ortaklıklar kuruyor. Büyük teknoloji şirketlerinin bu döngüde açtığı yüz milyarlarca dolarlık alan, girişimler için hem ortaklık hem de büyüme yolu anlamına geliyor.

Yani mesele artık "kurum mu, girişim mi" değil. İki taraf da birbirinin gücüne ihtiyaç duyuyor. Asıl soru şu: istikrar ile yenilenme, aynı organizasyonun içinde nasıl bir arada yaşar? Yapay zeka bu soruyu her zamankinden daha görünür kıldı.

Aynı sınav, iki farklı dünya

Yapay zeka her iki dünyayı aynı sınavın karşısına getirdi: eldeki teknolojiyi gösterişli bir pilottan kalıcı bir değere dönüştürmek. Ve ilginç biçimde, iki taraf da bu sınavda zorlanıyor ama farklı yerlerde.

Kurumsal tarafta benimseme oranları rekor düzeyde, değer üretimi ise henüz onu yakalamış değil. Kurumların yüzde 88'i en az bir fonksiyonda yapay zeka kullanıyor, ama neredeyse üçte ikisi bunu kurum çapında ölçeklendirebilmiş değil. MIT'in araştırması tabloyu daha da netleştiriyor: kurumsal generatif yapay zeka pilotlarının yaklaşık yüzde 95'i ölçülebilir bir getiri üretmeden duruyor. Sebep çoğu zaman teknoloji değil; teknolojiyi mevcut iş akışlarına gerçekten yerleştirememek. Kurumlar yapay zekayı işi yeniden düşünmek yerine mevcut işi hızlandırmak için kullandıklarında, yalnızca sınırlı bir kazanım elde ediyor. Asıl soru teknolojiyi ne kadar hızlı kurdukları değil, işin altındaki mimarinin yeni olana uyup uymadığı.

Girişim tarafında ise güçlü yön ile zorlanılan yer yer değiştiriyor. Aynı araştırma, bir probleme odaklanan çevik girişimlerin çoğu zaman hızlı ilerlediğini gösteriyor. Ama bu hız, ölçek büyüdükçe kırılganlaşabiliyor. Küçük ekipte kusursuz işleyen düzen, şirket büyüdüğünde zorlanmaya başlıyor; kurucunun zihnindeki strateji kuruma aktarılmakta güçleniyor. Bir zamanlar hıza dönüşen esneklik, ölçekte istikrar arayan bir yapıya ihtiyaç duyuyor.

Ortak ders: Teknoloji değil, işin tasarımı

Bu iki tabloyu yan yana koyduğumda tek bir cümle beliriyor: yapay zekada gerçek getiri, doğru modeli seçmekten çok, doğru işleyişi kurmakla ilgili. Teknolojiyi insan için tasarlanmış bir sürecin üzerine eklemek nadiren yeterli oluyor; asıl kazanç, sürecin ve çalışma biçiminin yeniden tasarlanmasıyla geliyor.

İşte bu yüzden istikrar ile yenilenmeyi birbirinin alternatifi gibi görmek bugün en pahalı yaklaşım. Yenilenmeden yoksun istikrar, giderek aşınan bir konuma; istikrardan yoksun yenilenme ise sonu gelmeyen bir pilot yığınına dönüşüyor. İkisi birbirinin rakibi değil, birbirinin tamamlayıcısı.

Ve iki dünya tam da bu noktada birbirinin öğretmeni olabilir. Kurumların girişimlerden öğrenebileceği: dar ve iyi seçilmiş bir problemle başlamak, hızlı ve ölçülebilir test etmek. Girişimlerin kurumlardan öğrenebileceği: bir başlangıç ölçütü tanımlamak, değeri baştan ölçülebilir kılmak, kaynakları bir portföy disipliniyle yönetmek. İki dünya yakınlaştıkça, bu dersleri paylaşmak da kolaylaşıyor.

Köprü olabilmek

Kariyerimde en çok değer kattığımı hissettiğim anlar, bu iki dili birbirine çevirebildiğim, bu iki dünya arasında köprü olabildiğim anlar oldu. Bu teknik bir beceriden çok, empatiyle ilgili: her iki tarafın neye değer verdiğini ve neyden çekindiğini görebilmek. Kurum öngörülebilirliğe, girişim ise hıza kıymet verir; biri belirsizlikten, diğeri yavaşlamaktan çekinir. Bu öncelikler anlaşıldığında, iki dünyanın dili birbirine çevrilebilir hâle gelir.

Future Innovation Leaders 'ta farklı disiplinlerden insanlarla aynı masada düşünmenin bana öğrettiği en kalıcı şey de buydu: en iyi fikirler tek bir dünyanın içinden değil, çoğu zaman iki bakışın kesiştiği yerden doğar.

Sınırlar ayırmak için çizilir; köprüler ise birleştirmek için. Ve geleceği, en yüksek duvarı örenler değil; iki dünya arasında durmaya cesaret edenler kuracak. Geriye tek bir soru kalıyor: siz bu köprüleri kuranlardan olmaya hazır mısınız?